Éducation & Emploi

Pourquoi former ses collaborateurs change la donne pour le pilotage de la performance

12 octobre 2026 Éloïse de Saint-Amans 7 min de lecture

Publié par : Éloïse de Saint-Amans — Rédactrice spécialisée en éducation & Emploi

Un plan de formation réussi ne se mesure pas au nombre d’heures suivies, mais à son effet concret sur les résultats de l’entreprise. C’est pourtant l’angle le plus souvent négligé : on forme parce que c’est utile ou obligatoire, rarement en reliant chaque compétence développée à un objectif de performance précis. Cet article propose une méthode complète, de l’identification des besoins jusqu’à la mesure du retour sur investissement, pour transformer la formation en véritable outil de pilotage.

Table des matières

Pourquoi la formation des collaborateurs conditionne la performance de l’entreprise

La performance collective repose sur l’addition de compétences individuelles correctement mobilisées. Quand un collaborateur maîtrise mal un outil, une méthode ou un processus, l’effet ne reste pas cantonné à son poste : il se propage sur la qualité du travail, les délais et, in fine, la satisfaction client. Le Code du travail formalise d’ailleurs cette exigence à travers l’article L6321-1, qui impose à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

Un investissement plutôt qu’une charge

Les entreprises qui pilotent sérieusement leur performance considèrent la formation comme un investissement et non comme une dépense contrainte. Le constat est renforcé par les arbitrages RH actuels : selon le Baromètre international Cegos Transformations, Compétences & Learning 2026, 65 % des DRH privilégient la montée en compétences des équipes existantes plutôt que le recrutement externe. Ce choix s’explique aussi par l’économie réalisée : une étude RH Online de 2022 estime que la mobilité interne coûte environ 50 % moins cher qu’un recrutement externe équivalent.

Identifier les compétences à développer en priorité

Avant de choisir un format ou un organisme, il faut diagnostiquer précisément l’écart entre les compétences disponibles et celles requises par la stratégie de l’entreprise, ce que l’on appelle le skill gap. Cette analyse part des objectifs opérationnels : un projet de digitalisation, une ouverture de marché ou une réorganisation des équipes suppose chacun des compétences différentes, techniques ou comportementales.

Croiser stratégie, métiers et attentes des collaborateurs

Le diagnostic s’appuie sur trois sources complémentaires : les objectifs stratégiques définis par la direction, l’évolution réelle des métiers constatée par les managers, et les attentes exprimées par les collaborateurs eux-mêmes lors des entretiens professionnels. Des statistiques d’observatoires de l’emploi montrent que la moitié des métiers actuels pourrait être transformée d’ici cinq ans, ce qui rend cette analyse récurrente indispensable plutôt que ponctuelle. Du côté des salariés, la demande est forte : un baromètre Centre Inffo/CSA de février 2025 indique que 47 % des actifs souhaiteraient suivre une formation dans les douze prochains mois, un chiffre qui grimpe à 86 % chez les personnes engagées dans une reconversion.

Construire un plan de développement des compétences qui serve le pilotage

Le plan de développement des compétences est l’outil central qui traduit le diagnostic en actions concrètes. Il distingue les formations obligatoires, imposées par la loi, un contrat ou une convention collective, des formations facultatives décidées pour accompagner un projet ou une évolution de poste.

Les obligations réglementaires à ne pas négliger

Certaines actions de formation sont requises par la réglementation, notamment lorsqu’elles concernent la sécurité et la protection de la santé physique et mentale des salariés, conformément à l’article L4121-1 du Code du travail. D’autres obligations sont sectorielles, comme les 35 heures de formation continue exigées tous les cinq ans pour les conducteurs routiers poids lourds. Depuis l’entrée en vigueur de la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, les entretiens de parcours professionnel doivent se tenir tous les quatre ans, complétés par un entretien bilan tous les huit ans, pour vérifier que le salarié a bénéficié d’au moins une formation.

Hiérarchiser plutôt qu’empiler les actions

Un plan de développement des compétences efficace ne cherche pas à tout traiter en même temps. Il priorise les actions selon leur impact attendu sur la performance : une compétence qui débloque un goulot d’étranglement opérationnel passe avant une compétence qui ne fait qu’enrichir un profil. Le plan de formation fonctionne alors comme une charnière entre deux temporalités de l’entreprise, celle du quotidien opérationnel et celle de la trajectoire stratégique à moyen terme. Une formation bien positionnée dans le calendrier répond à un besoin immédiat tout en préparant la compétence dont l’entreprise aura besoin dans dix-huit mois. Penser le plan ainsi évite l’écueil classique du catalogue de formations déconnecté des échéances réelles de l’organisation.

Choisir entre formation interne, externe et sur mesure

La formation interne mobilise les ressources et l’expertise déjà présentes dans l’entreprise : elle garantit une forte adéquation avec la culture, les outils et les processus internes, à moindre coût direct. La formation externe, confiée à un organisme, apporte une expertise pointue et une organisation pédagogique prise en charge par un tiers, souvent certifié Qualiopi, un gage de qualité qui conditionne aussi l’accès à certains financements. Le programme sur mesure se justifie quand les besoins sont trop spécifiques pour un catalogue standard : il combine le contenu d’un prestataire externe avec une adaptation fine au contexte de l’entreprise.

Quand solliciter les financeurs

Le financement d’une formation peut être partagé avec différents acteurs selon la situation du salarié et de l’entreprise : les opérateurs de compétences (Opco), l’État, les Régions, la Caisse des dépôts et consignations, France Travail, l’Agefiph pour les situations de handicap, ou encore Transitions Pro pour les projets de reconversion. Mobiliser ces financeurs suppose généralement de passer par un organisme déclaré, ce qui renforce l’intérêt de la certification Qualiopi dans l’arbitrage interne/externe.

Adapter les modalités pédagogiques aux profils et aux situations de travail

Le présentiel favorise les interactions directes et les mises en situation collectives, utiles pour les compétences comportementales et managériales. Le distanciel, via des plateformes de digital learning, offre une flexibilité appréciée pour les compétences techniques standardisées. Le format mixte, ou blended learning, combine les deux pour s’adapter aux contraintes de disponibilité des équipes tout en maintenant des temps d’échange en direct.

Favoriser l’apprentissage par l’action

Les formats les plus efficaces pour ancrer durablement une compétence reposent sur l’apprentissage par l’action : mises en situation, serious games, projets de groupe ou design sprints appliqués à des problématiques réelles de l’entreprise. Ces approches mobilisent l’intelligence collective et facilitent le transfert direct des acquis vers le poste de travail. Un apprentissage purement théorique, lui, reste souvent incertain dans son application.

Mesurer l’impact réel de la formation sur la performance

Pour piloter réellement la performance, les indicateurs doivent être définis avant le lancement de l’action de formation, pas après. La méthode de Kirkpatrick reste la référence la plus utilisée : elle évalue la formation à quatre niveaux, la réaction des participants, l’apprentissage effectif, le changement de comportement sur le poste, puis les résultats organisationnels obtenus. Cette progression permet de distinguer un simple questionnaire de satisfaction d’une véritable preuve d’impact sur la productivité, la qualité ou l’engagement.

Diriger une organisation implique d’articuler ces résultats de formation avec les autres leviers de pilotage de l’entreprise ; les conseils pour diriger une entreprise sur blog business entreprise apportent un éclairage complémentaire sur cette vision d’ensemble. En croisant les quatre niveaux de Kirkpatrick avec les indicateurs métiers existants, taux de turnover, délais de production, satisfaction client, les responsables formation disposent d’une base solide pour ajuster le dispositif plutôt que de le reconduire par habitude.

Le rôle du manager et l’effet sur l’engagement

Le manager de proximité joue un rôle déterminant avant, pendant et après la formation : il identifie le besoin sur le terrain, facilite la mise en pratique immédiate des acquis, et vérifie dans la durée que la compétence s’ancre réellement dans les habitudes de travail. Former les managers eux-mêmes au leadership, à la gestion du changement et à l’intelligence relationnelle démultiplie l’effet de la formation sur leurs équipes.

Sur le plan humain, l’effet est tout aussi mesurable : en France, seulement 8 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail selon l’étude Gallup State of the Global Workplace 2025, plaçant le pays en avant-dernière position parmi 38 pays européens étudiés. Face à ce constat, la formation agit comme un signal fort de reconnaissance et de projection professionnelle, ce qui explique son lien direct avec la fidélisation, la mobilité interne et la réduction du turnover.

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Éloïse de Saint-Amans

Éloïse de Saint-Amans se consacre principalement aux sujets liés à l'évolution professionnelle et aux dynamiques de l'emploi. Elle s'inspire de son expérience d'accompagnement des cadres et des dirigeants dans leurs transitions de carrière pour proposer des analyses concrètes et centrées sur l'écoute. Dans son travail d'écriture, elle croise rigoureusement ses sources et actualise ses publications pour suivre au plus près les réalités du terrain.

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